En BforB Spain hacemos grupos de networking, grupos de empresarios y emprendedores que se reúnen periódicamente a colaborar mutuamente para estimular sus negocios y aumentar las posibilidades de crecimiento sostenido cada uno. Pero, ¿Cómo podemos estimular nosotros la colaboración sostenida y productiva? Es un tema amplio y profundo, sin embargo, si podemos resaltar algunos ingredientes verdaderamente importantes para lograrlo.
La colaboración sostenida no sólo es una necesidad de nuestros grupos de negocio en BforB Spain. En todo ámbito de nuestras vida es esencial que grupos con intereses comunes puedan aprender a hacerlo.
¿Qué tal, por ejemplo, la necesidad de colaborar de forma sostenida de los empleados de una empresa? Usemos este ejemplo común.
Pregúntele a cualquier líder si su organización valora la colaboración y obtendrá un sí rotundo.
Pregunte si las estrategias de la empresa para aumentar la colaboración han tenido éxito y probablemente recibirá una respuesta diferente.
Un problema es que los líderes piensan en la colaboración de manera demasiado restringida: como un valor para cultivar pero no como una habilidad para enseñar. Las empresas han intentado aumentarlo a través de varios métodos, desde oficinas abiertas hasta nombrarlo un objetivo corporativo oficial. Si bien muchos de estos enfoques producen progreso, principalmente al crear oportunidades de colaboración o demostrar apoyo institucional para ello, todos intentan influir en los empleados por medios superficiales o torpes, y la investigación ha demostrado que ninguno de ellos ofrece una colaboración verdaderamente sólida de manera confiable.
Lo que se necesita es un enfoque psicológico.
Cuando se analiza colaboraciones sostenidas en una amplia gama de industrias, se puede determinar que están marcadas por actitudes mentales comunes: respeto generalizado por las contribuciones de los colegas, apertura para experimentar con las ideas de los demás y sensibilidad a cómo las acciones de uno pueden afectar el trabajo de otros colegas. y el resultado de la misión. Sin embargo, estas actitudes son raras. En cambio, la mayoría de las personas muestran la mentalidad opuesta: Desconfían de los demás y se obsesionan con su propio estado. La tarea de los líderes es fomentar un enfoque externo en todos, desafiando la tendencia que todos tenemos de fijarnos en nosotros mismos, lo que nos gustaría decir y lograr, en lugar de lo que podemos aprender de los demás.
Existen algunos aspectos prioritarios de «capacitación para la colaboración» que permiten que tanto los líderes como los empleados trabajen bien juntos, aprendan unos de otros y superen las barreras psicológicas que se interponen en el camino de hacer ambas cosas. Todos ellos ayudan a las personas a conectarse de manera más completa y consistente. Les inculcan a los empleados que hay un momento para escuchar y explorar las ideas de los demás, un momento para expresar las propias y un momento para criticar (constructivamente) las ideas y seleccionar las que seguir.
Aprender a escuchar, no a hablar.
El mundo empresarial valora la buena autopresentación. Los empleados piensan mucho en cómo dar la impresión correcta: cómo enmarcar sus argumentos en discusiones con jefes, transmitir sus puntos de vista en reuniones, persuadir o coaccionar a sus informes para que hagan lo que quieren. (Muchos también gastan mucho dinero en instructores de conferencias, capacitadores de medios y similares). Esto es comprensible, dada la naturaleza competitiva de nuestros lugares de trabajo, pero tiene un costo. Con demasiada frecuencia, cuando otros hablan, nos preparamos para hablar en lugar de escuchar. Esa tendencia solo empeora a medida que subimos en la escala corporativa.
No escuchamos porque estamos ansiosos por nuestro propio desempeño, convencidos de que nuestras ideas son mejores que las de los demás, o ambas. Como resultado, nos metemos en conflictos que podrían evitarse, perdemos oportunidades para avanzar en la conversación, alienamos a las personas que no han sido escuchadas y disminuimos la efectividad de nuestros equipos.
Cuando realmente escuchamos, por otro lado, nuestro ego y nuestra participación en nosotros mismos disminuyen, dando a todos el espacio para comprender la situación, y unos a otros, y para enfocarse en la misión.
Practicar la empatía.
Piense en la última vez que tuvo un conflicto con un colega. Lo más probable es que empezaste a sentir que la otra persona era indiferente o no muy brillante, sugiere mi investigación. Ser receptivo a las opiniones de alguien con quien no estamos de acuerdo no es una tarea fácil, pero cuando abordamos la situación con el deseo de comprender nuestras diferencias, obtenemos un mejor resultado.
En colaboraciones exitosas, cada persona asume que todos los demás involucrados, independientemente de su origen o cargo, son inteligentes, solidarios y están completamente comprometidos. Esa mentalidad hace que los participantes quieran comprender por qué los demás tienen puntos de vista diferentes, lo que les permite tener conversaciones constructivas. El juicio da paso a la curiosidad y la gente llega a ver que otras perspectivas son tan valiosas como las de ellos.
Haz que las personas se sientan más cómodas con los comentarios.
Una buena colaboración implica dar y recibir una buena retroalimentación, y desde una posición de influencia en lugar de una de autoridad.
Discuta abiertamente la aversión a la retroalimentación. La aversión a la retroalimentación es común. Como dadores, queremos evitar lastimar a los demás. (Incluso cuando sabemos que nuestros comentarios pueden ser útiles, a veces, elegimos no proporcionarlos). Como destinatarios, sentimos tensión entre el deseo de mejorar y el deseo de ser aceptados por quienes somos. La consiguiente discusión abierta sobre las reservas y los desafíos en torno a la retroalimentación ayuda a los participantes a sentirse menos solos.
Sea directo tanto en cómo se dirige a una persona como en lo que dice sobre ella; identificar el comportamiento particular que funcionó (o no); y describa el impacto del comportamiento en usted y en los demás. Estas prácticas ayudan a contrarrestar un problema común: la retroalimentación de la gente es demasiado general. Esta práctica es importante porque incluso cuando superamos nuestra aversión a dar retroalimentación, tendemos a no ser específicos ni directos.
Agregue un «más» a las ideas de los demás.
Este enfoque se basa en tres principios de la comedia de improvisación: primero, acepte todas las ofertas, es decir, acepte la idea en lugar de rechazarla. En segundo lugar, para asegurarse de que se basa en la idea de alguien, diga «Sí, y …» en lugar de «Sí, pero …«. Tercero, haga que su compañero de equipo se vea bien mejorando la escena o el proyecto que ha comenzado.
Aprender a liderar y a seguir.
Se presta mucha atención, en la literatura y en la práctica de la gestión, a lo que hace a un líder verdaderamente eficaz. Ha habido mucha menos consideración sobre cómo seguir, aunque eso también es una habilidad importante. Los mejores colaboradores de una empresa, aquellos conocidos por agregar valor a las interacciones y resolver problemas de maneras que dejaron a todos en mejores condiciones, son expertos tanto en liderar como en seguir, moviéndose sin problemas entre los dos según corresponda. Es decir, son buenos flexionando.
Durante la campaña de 17 días para encontrar y rescatar a un grupo de niños y su entrenador de fútbol de una cueva que se inunda rápidamente en Tailandia en 2018, más y más personas llegaron al lugar para ayudar: ingenieros hidráulicos, geólogos, buceadores, equipos SEAL, NASA. expertos, médicos y políticos locales. Solo a través de la flexión estos colaboradores pudieron contribuir con todo lo que pudieron y sacar el máximo provecho de quienes los rodean. En un momento, por ejemplo, un ingeniero sin experiencia propuso un plan poco ortodoxo para usar grandes tubos en la montaña sobre la cueva para desviar parte del agua de lluvia que hacía que el buceo fuera inseguro. En lugar de descartar la idea, los ingenieros superiores se flexionaron y le dieron la consideración que merecía. Después de que las pruebas revelaron la promesa de la idea, se implementó y el agua dejó de subir.
Habla con claridad y evita las abstracciones.
En cualquier colaboración, hay momentos para la discusión abierta de ideas y momentos en los que alguien, independientemente de si es un líder, necesita superar la confusión y articular claramente el camino a seguir. Cuando nos comunicamos con otros a menudo somos demasiado indirectos y abstractos. Nuestras palabras tendrían más peso si fuéramos más concretos y proporcionáramos imágenes vívidas de los objetivos. Y nuestras declaraciones también serían juzgadas más veraces.
Conclusión.
Es difícil tener interacciones beneficiosas para todos si pasa la mayor parte del tiempo hablando, y es difícil aprender sobre los intereses de los demás si no aborda las interacciones con empatía. Y las conversaciones no serán productivas si solo escucha y no ofrece sus puntos de vista; se requiere un equilibrio.
Las técnicas también crean una dinámica positiva: los compañeros de equipo con los que practican comienzan a sentirse más respetados y, a su vez, es más probable que muestren respeto a los demás. Y el respeto alimenta el entusiasmo, fomenta la apertura para compartir información y aprender unos de otros, y motiva a las personas a aprovechar nuevas oportunidades para trabajar juntos.
Pero esta dinámica debe ser puesta en marcha por los responsables. Muchos líderes, incluso los que están inmersos en la teoría de la gestión ilustrada, no tratan a los demás con respeto ni hacen lo necesario para ganárselo a los demás.
Los líderes que se sienten frustrados por la falta de colaboración pueden empezar por hacerse una pregunta sencilla: ¿Qué han hecho hoy para fomentarla? Solo reconociendo regularmente sus propios errores, escuchando de forma activa y solidaria las ideas de las personas, y siendo respetuosos pero directos al desafiar los puntos de vista y el comportamiento de los demás, pueden fomentar una colaboración duradera.